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汇聚湾区“数”动力!亚搏手机网页版登录数字经济创新管理研究团队与南方日报合作启动“寻找数字化标杆”系列报道之6

发布时间:2022-12-03 14:57:02浏览次数:

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         8年前,中集车辆启动灯塔制造网络、“灯塔工厂”数字化建设,当时大部分装备面临更新换代。摆在面前有两个选择,一是单纯更新设备,二是转变为高端制造。

       “如果选择的是前者,那我今天可能没有机会坐在这里和大家交流,可能中集车辆被国内同行给打败了。”中集车辆集团全球供应EPS中心主任尤智日前在接受南方+记者采访时如是说。

        中集车辆联手工业软件巨头思爱普(SAP),搭建中集车辆总部和企业数字化的采购平台,从更便捷管理超过700家供应商,并推动单车毛利率直接上升2%,给企业节省成本2%3%

突围:引入乘用车工艺,提高制造门槛

 

   截至目前,中集车辆就已经连续十年位居半挂车生产制造企业的全球榜首。但实际上,半挂车属于汽车行业比较细分的特殊产品,进入门槛相对比较低。

         那么,中集车辆是如何做到突出重围,既在数量上保持第一,又在整体实力上名列世界前茅?参与集团数字化转型的尤智认为,数字化转型功不可没。

         2019年,中集车辆在设计、制造、采购、销售等多方面启动数字化转型工作,其中采购的数字化项目在内部称之为“EPS项目”。至今,中集车辆已在全球范围内建成了22家“灯塔工厂”,包括了13家半挂车“灯塔工厂”,7家专用车上装“灯塔工厂”,还有2家轻型厢式车厢体“灯塔工厂”。

        过程中,中集车辆将自动化、智能化、数字化以及环保减排设施应用于各个生产环节,打下了良好的高端制造体系基础。

       “相比传统工厂,我们引入了激光切割、机器人焊接、电泳+喷粉的方式来替代传统工序。”尤智说,把生产乘用车的技术引用到了半挂车领域之后,提高生产技术门槛的同时,也提高了产品质量。


          这颠覆了传统工厂的高污染、高能耗的行业痛点,同时也降低了生产过程中的污染排放和能源消耗,极大提升了原材料和产能利用率,改善了生产环境。

        尤智介绍,从原来多级的系统集成,转变为自动完成询单、接收询单、驱动订单BOM的预报价流程。企业在协同时有更完善的管理流程,客户也有更好的可视化体验,“比原来单靠业务人员嘴巴上讲,看一些图纸有更直观的体验”。 

成效:3周采购流程压缩到1周

          数字化启动不久,疫情的反复、原材料价格上涨,让供应链压力骤增。

      “就算你愿意掏钱,也不一定能够采购得到,或者不一定能及时采购想要的产品。”尤智说,一个15亿元的年度采购项目,往往需要14-20天才能完成招标过程,等待的过程,原材料价格还在不断调整变化。

        借助EPS平台,可以实现在一周内完成所有流程,面向特定采购需要及时调整采购政策的产品,甚至可以做到两天之内完成流程,这极大帮助中集车辆做出反应。

       中集车辆率先实现在内部的LTSlight Tower Sourcing即对外寻源)和LTPlight Tower production.即灯塔工厂制造)两种业务模式的探索。 

         LTS为例,通过数字化供应链平台建设,可以高效管理从总部到下属企业,从国内到海外超过700家供应商的寻源、开发、全生命周期的管理工作。

         对比变革前后,尤智说,此前很难实现数据链和信息同步更新,难以很好地掌握每一个供应商的动态和发展情况,也没有办法将不同供应商的资源和能力及时匹配到不同的市场去。

    “打个比方,明明供应商资源池里有一家国内供应商可以向海外企业提供同类型产品。但因为信息更新的原因,可能需要半年甚至一年时间,才能把公司从庞大供应商资源池里发掘出来。”尤智说,有了EPS供应商平台之后,不管是海外还是国内的企业,都可以自己在EPS平台中检索供应商资源。

        LTP业务为例,中集车辆从今年开始不仅对外部供应商招标,也对内部22家“灯塔工厂”招标。好处是能够让各家企业按照统一标准的流程,在招标过程中把企业最真实的生产、采购、设计情况展现出来。

       通过这两种业务模式,把原来各个分层点状的“灯塔工厂”串联成了网络状的灯塔制造网络。尤智举例说,一辆车由3个核心模块组成,原来的做法是整个车都在同一个“灯塔工厂”生产,但这个产品在这个工厂生产是最有竞争力的?其实不然。通过LTP模式,AB工厂分别生产模块12,最后在C工厂把模块1和模块2以及C工厂生产的模块3组装起来,如此可能是最优解决方案,这种组合就是我们所说的把“灯塔工厂”串联起来形成网络的效应。

挑战:全球数字化遭遇时差与文化差异

        复盘大型集团的数字化,尤智至今刻骨铭心,他坦言,接到数字化转型的安排时,内心非常忐忑与矛盾:这是一个崭新的课题,但如果集团层面都不能推进数字化,就更难在下属多家企业推进。

     “好不容易制定了蓝图方案和实施范围,推进过程又一直发生变化,这是一个很痛苦的事情。”尤智回忆,相当于拿着一份地图向 目的地进发,地图是不断更新的,不排除会走一些弯路,甚至完全走错道。

       对一些没办法或者尚未明确的细节,中集车辆提前设计AB两种方案,有准备地应对可能的变化,尽量缩短项目变更带来的影响。

 

        人的转变尤为重要。“人是更容易待在舒适区的,大家都不太愿意接受变化,会认为如果要颠覆使用了几年甚至十几年的操作模式,价值不大,而且也不太配合。”尤智说,这需要想办法展现数字化变革带来的改善点,打破企业和不同企业之间的信息壁垒,帮助解决过去可能存在的招投标项目合规性和时效性问题。

         中集车辆在22家成员企业正在推行EPS专员的岗位,也建立了EPS专员资格认证体系。“并不是说你原来在企业担任采购,就具备了转型EPS专员的资格,必须要经过培训、认证。”尤智说,这也提升了供应链的人员素质。

 此外,作为一家跨国企业,一些项目还要在北美实施,不仅存在时差,还有文化差异的影响,业务模式以及项目相关方的繁多困难,让整个挑战不容小觑。

         “要用科学的方法论坚持合理和统一规划的原则,又兼顾海外企业所在的地方文化以及商业环境的差异,适当引入一些差异化的需求分析,对采购流程做适应性调整,求同存异。”尤智介绍,最终达成双方的共识,解决在海外企业实施过程中碰到的困难。

       今年是中集车辆成立二十周年,多家成员企业是收购而来,这些企业使用了不同的ERP系统,中集车辆将继续在全球范围内部署数字化供应链平台。

       尤智说,过去每个企业有着自己的业务特点和业务喜好,既然要打造灯塔制造网络,就希望通过尽可能标准化的产品和流程,让中集车辆具备更有竞争力的综合实力;尽可能避免特殊化应用,在顶层设计时就考虑标准化通用流程,并要求企业往标准化流程中靠,而不是通用流程往特殊需求上靠,否则很容易陷入“试点陷阱”。

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